Schein, Edgar H. 2010, (4.rd ed.) Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass.

Definition:” I takt med at en gruppe eller organisation (herefter org.) løser sine problemer
ang. ekstern adaptation og intern integration, indlæres et mønster af ’shared basic
assumptions’, der antages sande og valide i gruppen. Disse læres til nye medlemmer som den rigtige måde at opfatte, tænke og føle på” (18)..
Kultur lægger sig til gruppen, som personlighed/karakter til individet. Noget powerfuldt,
usynligt og ubevidst..
Menneskets behov for stabilitet og konsistens, får os naturligt til at stræbe efter mønstre
og genkendelse – kulturdannelse. Kulturen er et produkt af en social læringsudveksling
mellem medlemmerne (17), og kan ses som en forsvarsmekanisme der tillader en gruppe
at fungere..

Karakteristika af kultur:
• Strukturel Stabilitet: Kulturen i en organisation (herefter org.) er stabil over tid. Når
først den er indtruffet i en gruppe (shared assumptions), overlever den selvom
nogle medlemmer udgår af gruppen. Kultur er vanskelig at forandre, fordi
mennesker værdsætter stabilitet, og fordi kulturen bidrager med mening og
forudsigelighed.
• Dybde: Kultur er ofte et ubevidst lag i en gruppe, og derfor mindre synlig..
• Bredde: Kulturen i en org dækker og influerer alle aspekter og funktioner af en
gruppe..
• Mønstre og Integration: Kulturen implicerer ritualer, værdier, og adfærdsmønstre,
der tilsammen udgør essensen af kulturen ifølge Schein. (Det er således
mennesket trang til orden og klarhed, der gør at vi danner sådanne mønstre i
gruppen. Et kognitivt brud med stabiliteten medfører angst.
3 niveauer af kultur:
1. Artefakter: De synlige strukturer og processer, arkitektur, teknologi, sprogbrug,
adfærd, tøj, stil, myter, historier fortalt om org., publicerede værdier, observable
ritualer og ceremonier. De er nemme at se, men svære at gennemskue. Kræver
dybere kendskab til den underliggende kultur.
2. Espoused beliefs and Values: Mål, idealer, værdier, normer og rationaler
organisationen har bestemt sig for. Desirable adfærd. De vedtagne værdier kan hvis
de erfares succesfuldt transformeres til først shared values and beliefs og senere til
shared assumptions assumptions hvis succesen fortsætter over tid. Modstridende
values, fx når en org.s værdier fokuserer teamwork, men den observerede adfærd
som belønnes er individualistisk. Ledere er ofte kilden til beliefs and values..
3. Basic Underlying assumptions: Løsninger på problemer virker succesfuldt
gentagen over tid, og tages efterhånden for givet. Ubevidste antagelser
determinerer adfærden, perceptionen, følelserne og tankerne i gruppen. Kulturen
dækker altså menneskets behov for stabilitet og orden, hvorfor kultur kan ses som
en kognitiv forsvarsmekanisme, som tillader en gruppe eller org at fortsætte sin
funktion..
Fordi kulturen her er så determinerende og at den er shared mellem medlemmerne,
gør den desto meget sværere at forandre (29+31). .

Digital Equipment Corporation (DEC):
Ken Olsen, leder og stifter i 1966..
Artefakter: uformel tøjstil, åbent kontor, funktionel design, uformel adfærd, hierarkisk men
uden vægt herpå. Megen konflikt og konfrontation, engagement og deltagelse..
Espoused beliefs: personlig ansvarlighed. Sandheden er det stærkeste argument. På én
gang både individuelt og teamwork baseret (paradoks). Jobbeskrivelse eget ansvar.
Stolthed og vægt på produktets kvalitet og elegance. Ingeniørmentalitet. Høj arbejdsetik
og moral. Høj standard, professionalisme, integritet og ærlighed. .
Basic underlying assumptions: individet er kilde til ideer og arbejdsånd, kan tage ansvar.
Familie, samhørighed og konfrontatorisk stil, problemløsning for kunden, markedet som
beslutningstager, central kontrol. Commitment.

Ciba-Geigy.
Schweizisk multidivisionelt, decentralt kemikaliefirma. Farmakologisk fremstilling,
landbrugskemikalier, industrikemikalier. .
Artefakter: CEO + directors for hver division konsensusbeslutning. Meget formelt
organiseret org. Lukket kontormiljø. Opdelte kantiner. Respekt for hierarki, rank og status.
Tid er opretholdelse af orden. Mindre direkte konfrontation, respekt for den enkeltes
holdning. Møder er for at dele information, ikke for at problemløse.
Espoused beliefs: Arbejdsmoral bag lukkede døre, man arbejder bedst koncentreret og
uforstyrret. Tiltale (professor doktor), respekt for eksperten og hans viden om faget. Hver
medarbejder er ekspert på sit eget felt Stolthed over produkters funktion som eks medicin…
Basic underlying assumptions: dårlig kommunikation på tværs af organisationen.
Information når ikke ud over enhedens grænse. Information skal kun komme på
forespørgsel. At give en anden en idé eller råd, anses som brud på privathed. Derfor er
medarbejderne i organisationen sig egen herre. Sandheden kommer fra
videnskabsmandens visdom. Konflikt undertrykkes. Medarbejdere som soldater. Parental
autoritet. .

Makrokulturer, subkulturer og mikrokulturer.
Subkulturer, eksisterer i en større kontekst, makrokulturen (fx nationer, etniske grupper).
Denne påvirker udviklingen af subkulturerne. Disse opstår indenfor:
• Fag: fx sælgere, ingeniører, læger etc. inden for samme org..
• Hierarkisk status: en særlig kultur eller shared assumptions mellem fx
mellemledere.
• Fag på tværs af organisationer: Mellem fx minearbejdere, ingeniører, CEO’s .
3 generiske subkulturer i enhver org.

Identificeres for at minimere destruktiv konflikt. En leders opgave er at sikre at de tre typer
subkulturer stræber efter fælles mål.

1. Operatører: De, der får org. til at løbe rundt. Vigtig ressource. Org afhænger af
deres commitment, viden. Operatører afhænger af menneskelig interaktion, ligesom
god kommunikation og tillid etc. er essentielt for effektivt arbejde. Practical drift: den mekanisme der består i at tilpasse den formelle arbejdsproces (reglen) til den
lokale situation og normalisere og videregive den. (måske giver det for
sygeplejersken mere samvær med patienten gøre en rutine i en anden rækkefølge
end reglerne foreskriver..

2. Ingeniører: denne gruppe repræsenterer det grundlæggende designelement af
teknologien som en udgørende faktor for en organisations funktion. Særligt stærke
‘basic assumptions’ der både konstituerer sig som subkultur inden for en org, men
også på tværs af org. De er ofte stiftere af tekniske virksomheder (DEC). Den
ideelle verden er styret af maskiner der sirligt og præcist fungerer uden
menneskelig indgriben. Mennesker udgør problemet. Kun maskiner er fejlfri og kan
kontrollere naturen. Beslutning tages ud fra tilgængelig viden og teknologi. Arbejdet
er orienteret mod at løse problemer. Mennesket skal designes ud af systemer og
ikke ind i dem. Der kan ofte ses en diskrepans mellem ingeniørernes ideer og
teoretiske funderet løsninger og operatørerne udførende funktion i praksis..

3. Executives: Finansielt fokus: opretholdelse, overlevelse og vækst i org. Pga af
distance til medarbejdere, orientering mod kontrolsystemer og rutiner for at opnå
information om de andre niveauer. ”The lone hero”. Sværere at få reliable info, fordi
medarbejdere giver, det, de tror, lederen vil høre. Medarbejderen ses mere som en
human ressource og behandles mere som en udgift end en investering. Mennesker
og relationer ses som midler til at opnå en effektiv produktivitet, ikke som mål i sig
selv (65). Occupational referencegruppe uden for org..

Mange konflikter i en org. sker altså på baggrund af manglende tilhørsforhold mellem
disse tre grupperinger..

Mikrokulturer opstår i små grupper der deler opgaver og historier. Shared assumptions
sker fx når gruppen er gensidigt afhængig af hinanden (i fx fodbold).

Schein placerer sig, sådan som jeg ser det, inden for både den rationelle og humanistiske
tilgang. Han interesserer sig både for det strukturelle og det rammeskabende, det objektivt
målbare, men mest for hvordan individet i fællesskabet skaber relationelle tilknytninger og
kulturer, og at disse afhænger af kontekst, tid, rum etc.