Bass, B. M. (1981) (3.rd ed.) Stress and leadership. In Bass & Stogdill’s Handbook of Leadership. Theory, research and managerial applications. New York: Free Press. Chpt. 29: p. 634-657 (23 p.)

Effektiv ledelse under krise og stresssituationer/reaktioner:
Det er ikke nødvendigvis de hurtige beslutninger, der er de mest effektive under stress, fordi der mangler forberedelse og comittment.

Make the group cope with stress
Lederskab under stress:

• rapid direction – men med øje for forberedelse og inddragelse
• direktiv ledelse – ikke godt på lang sigt, kun under kriser/stress
• inititation of structure – rolleklarhed, gennemskuelighed ift. retning
• task-oriented leadership og relationel støtte, supportive i relation til task-oriented opgaver (bedre en personal – orientet)
• Transformationel leadership (charisma, individual consideration, intellectual stimulation – clear confident direction) adds positively to transactional leadership (structure, contingency rewards, management by exeption). Skal ses som supplement til transactionel ledelse.

Transforming leader = udruster medarbejderne så de tør møde de farer der ryster dem.. Overordnede mål, initiering af struktur, værdsættelse af alternativer og contingency plans.
Gruppens overlevelse er afhængig af den type lederskab der er i stand til at få medlemmer og subgrupper til at arbejde sammen mod et fælles mål, opretholde produktivitet.  Kompetente ledere er især vigtige i krisetider – styrke sammenhængskraften og arbejdet mod fælles mål.

Forskellige former for stress kalder på forskellige former for ledelse. F.eks. task-oriented strukturering under stress.

Konflikter – kalder på initiering af struktur, forcing kan være bedre end problemløsning.
Rollestress – kalder på fokusere på mål og rolleklarhed, strukturering af arbejdet
Panik – kalder på Performance Planning og opretholdelse af relationer samtidigt. Først support og så performance. Vigtigt med rækkefølgen.
Disaster –

______________________

Stress som resultat af at subjektivt velvære trues. En leder er afgørende for forebyggelse og reduktion af stress. Lederskab kan også øge stress; hvis lederen undgår at der copes med stress.

Stress: når situationer er uigennemskuelige, komplekse og uklare og vi ikke har ressourcerne til at cope med krav i situationen.

Emotional arousal – fight or flight. Kan ikke tænke kreativt og hukommelsen svækkes (kognition falder). Nonproductive intuitive reaktioner.

Stress mulifacettet:
1) Frustration når vi ikke kan gennemskue vejen til mål
2) Angst når vi ikke kan se en vej ud af det der truer os
3) Angst er øget når udfordringer og mål er helt uklare
4) Konflikter når der er modsætninger mellem mål
Individuelle forskelle:
Mindre stress hos optimister, der kan rumme uigennemskuelighed og som føler de kan gøre noget ved deres evner.

Situationelle forskelle.
Forskellige former for rollerelateret stress : kilder til stress i organisationer:
1) Rollekonflikter – Modsætningsfyldte krav, konkurrerende krav
2) Rolleuklarheder – mangel på klarhed omkring opgaver og mål
3) Rolleoverload – Overloaded at have for lidt tid til familie og venner.. Opstår når der er umulige standarder eller at en opgave er for vanskelig.

Tidsoptimister = personlighed A, dog UDEN kontrol over situationen.

Stress når vi er blokeret for at nå et mål eller fra at flygte => Stress øges som motivationen mod et mål eller som vanskeligheden ved at flygte stiger. Hvis vi er frarøvet muligheden for at tage (hurtige) beslutninger.

Ledere som kan transformere en gruppe med forskellige interesser til en gruppe af fælles mål der ligger over egne interesser. Dette gør det muligt for gruppen at cope mere med stress.

Stress og struktur:
– klare roller
– konfliktfri roller
– gennemskuelige roller

Når en gruppe ikke har den nødvendige struktur til at møde akutte problemer eller trusler, kan strukturen skabes af en stærk leder. Ex.: Path-goal formulation når rollerne er uklare. Når rollerne er klare er igangsætning af struktur unødvendig. Behov for struktur på mikro og makroniveauer under stresssituationer. Formel og synlig struktur.

Lederens erfaring er af betydning korrelerer positivt med stressniveau s. 651.

Group-respons to stress:
Defensive reaktioner på farer og uigennemskuelighed. Panik, status quo etc. Apatiske reaktioner eller handler uovervejet når vi er udsat for tidspres og farefulde situationer. Reducere mængden af information.. Hurtig decive leadership – vigtigt; man arbejder mod at cope med truslen snarere end at skabe nye mål. Der sætter sig et psykologisk forsvar igennem når vi føler os truede og pressede – vi går i forsvar snarere end at cope med truslen. Social støtte og ændring af ansvarsområder er en måde at håndtere modstand på.  Tidspres og deadlines kan skabe panik – en fornemmelse af isolation og reduceret kapacitet til at tænke rationelt.

Lederskab under stress
Stress og angst kan reduceres gennem formel og uformel leder-støtte og en øget oplevelse af tryghed/sikkerhed. Defence – bringe folk tilbage til realiteterne. Panik – sørge for at pege på vejene til sikkerhed. En anden måde at lederne hjælper de ansatte med at cope med stress. Emperi – mennesker med en leder er mere tilbøjelige til at cope med stress end en gruppe mennesker uden en leder. Selvom direktiv ledelse (definere fælles formål, restukturere situationen etc.) er ønsket af medarbejderne i krisesituationer er det ikke nødvendigvis den mest effektive måde.

Lederskab kan bidrage til stress:
Flere type A personligheder er udnævnt som ledere, men type B personligheder mere effektive end A. Den tyraniske boss = stress. Production-podding leaders = mores stress/work quicker, mere salg, pres ift. effektivitet… Galvanic skinresponse stiger – heart rate stiger.

Overlevelse af en gruppe eller en organisation under langvarig stress er afhæng af det lederskab der kan opretholde gruppens integritet, drive og målorientering.

Succesfuld men ikke nødvendigvis effektiv ledelse
Under stress er medarbejdere mere modtagelige for hurtige beslutninger, opgaveorienteret styring og struktur. Men hurtige beslutninger er ikke nødvendigvis de mest effektive. Hurtige beslutninger må ikke stå uden social støtte og skabelse af struktur. Hurtige beslutninger er kun gode hvis der har været den nødvendige forberedelse, organisering sammen med skabelsen af comittment og støtte.

Hurtige beslutninger – under panik var succesfuld undvigelse og coping mere mulig når leden var tilstede. Medarbejderne mere villige til at acceptere lederens indflydelse under kriser. Giver mere plads til en styrende leder. Medarbejderne giver lederen mere ansvar.

Effektiv ledelse under stress
Lederskab er effektiv når der skabes betingelser hvor man får medarbejderne til at cope med stress; sørger for at tage rationelle beslutninger, nødvendig udnytttelse af ressourcer, informationer og kompetencer samt opretholdt performance hos medarbejderne ift. at nå mål – på trods af de udfordringer og den uigennemskuelighed der måtte være under krise.

Man bør hjælpe gruppen med at cope med konflikt og stress. Et bredt perspektiv og sensitiv til feedback.

POINTE: En tilpasningsdygtig leder coper mere med stress end en direktiv og rigid leder der tager hurtige beslutninger.

Coping gennem opgave- og relationsorienteret lederskab:
Opgavestrukturering og støttende relationer er effektivt under stress. Begge dele selvom der har været mest fokus på opgavestrukturering.

Ledere der scorer højt på LBDQ i at etablere struktur var forbundet med lavere burnout.

Grupper med opgave-orienterede leder performede bedre end dem med person-orienterede ledere under stress. Dog kun i krisetider, ellers er den person-orienterede at foretrække.

Dealing with conflict: Emperi: korrelation mellem struktur og effektivitet i konfliktsituationer. Forcing can be more effective than problemsolving.

Dealing with role-stress: Struktur – tydelighed omkring mål, struktur og rolleklarhed.

Dealing with panic: rolig intelligent ledelse, gruppedisciplin og moral, rationel handling ift en plan. Klar og gennemskuelig retning. Performance maintainance; performance planning & fokus på relationship

Transformational leaders contributes to effective leadership under stress s. 652.
–    Karismatisk
–    Keeps cool
–    Can maintain sense of humor in the face of danger
–    Transformational ledership adds to transactional leadership
–    Early warning mechanisms / mobilizes to avoid emergency
–    High level of information
–    Vender kriser til udfordringer og muligheder – skaber entuitiasme, mod.. Får øje på positivt outcome.
–    Creates sense of belonnings, social support and social network
–    Transactional leadership skaber struktur og overvejelse mens transformational leadership skaber skaber processer væk fra modstand og selvinteresse og i stedet fokus på større mål og selvaktualisering. Karisma – rollemodel. Intellektuel stimulering, så der skabes kreative løsninger.
–    Transactional leaders kan skabe mere øjeblikkelig stabilitet og tilfredsstillelse, men det er ikke nok over tid. Her kan TFL fascilitere og imødekomme højereordens behov f.eks. fælles mål og langsigtede løsninger.

Empirisk undersøgelse; stress og burnout lavere ved transformationelle ledere og mere stress ved transaktionelle ledere s. 653.